L’externalisation de la gestion des règles métier (2ème partie)

Suite du billet précédent : « L’externalisation de la gestion des règles métier (1ère partie) »

La gestion centralisée des règles et leur accessibilité à des non-informaticiens permettent d’envisager d’impliquer et de responsabiliser fortement les professionnels d’un domaine en leur donnant la possibilité d’intervenir directement, sans intermédiaire, sur les règles métiers contenues dans un système d’information. L’effet « boîte noir » est largement atténué voir complètement éludé. De surcroît, dans les contextes complexes, pointus on évite de devoir expliquer de manière détaillée au département IT toutes les subtilités des règles métier avec le risque d’une mauvaise compréhension générant des aller-retour nombreux nuisant à la rapidité d’action.
La majorité des logiciels du marché permettent en effet d’une part d’écrire les règles en langage naturel et non en code informatique et d’autre part de simuler l’impact qu’aurait une modification et de détecter automatiquement un certain nombre de manquements, de conflits et d’incohérences entre l’ensemble des règles.


De plus une fois publiée, une règle, peut être auditée – même celle qui ne serait plus en vigueur au moment présent – afin d’analyser une situation particulière ou simplement de connaitre le nombre de fois et en quelle circonstance elle a été appliquée. La traçabilité d’une décision émanant d’un ensemble de règles est également indispensable dans certaines situations notamment où les aspects légaux interviennent. Enfin, le partage d’information, voir le travail collaboratif entre les différents départements d’une organisation apporte une plus grande fluidité dans le déroulement des processus organisationnels.


Du côté du département de l’informatique, la séparation entre l’applicatif et le moteur de règles simplifie la maintenance : les cycles de vie, rarement convergents, sont en effet gérés de façon indépendante et les modifications de règles ne nécessitent pas d’intervenir sur chacun des logiciels métier. La gestion de la charge sur les serveurs est également facilitée.


Tous ces éléments plaident en faveur d’un fonctionnement plus agile des processus d’une organisation et apportent un gain de performance, de productivité important principalement pour les sociétés confrontées à des problèmes de réglementation changeant rapidement ou à des règles métier volatiles.


En bref encore quelques points :


Métier

• Le référentiel centralisé apporte une plus grande rigueur en permettant de partager les règles entre plusieurs processus et en offrant la possibilité qu’une même règle puisse être utilisée par plusieurs systèmes.
• Possibilité de définir des règles globales puis de les surcharger pour répondre à des spécificités locales.
• Développement itératif des jeux de règles avec des essais-erreurs.
• Travailler simultanément sur plusieurs versions de règles, par exemple, les nouvelles affaires sont assujetties au jeu de règles actuel tandis que les anciennes restent soumises à la version antérieure du jeu de règles.
• Accroissement de la transparence : les règles ne sont plus enfouies dans le code des applications et uniquement accessibles à des spécialistes techniques. Aussi en rapprochant les métiers du système d’information ce dernier devient plus agile et s’aligne mieux aux impératifs opérationnels.
• Prendre des décisions contextuelles — personnalisées si possible ou standardisées quand nécessaire. Dans le secteur de la grande distribution par exemple, globalement, la compétitivité commerciale est accrue grâce à des offres affinées en temps quasi réel en fonction du client, du type de produits, de la saison, etc.  Et le potentiel d’innovation en matière de stratégie commerciale est plus élevé grâce aux simulations. 
• Généralement des analyses plus pointues peuvent être produites afin soit d’ajuster les règles existantes, soit de juger de la pertinence ou non d’une décision, soit de déterminer des tendances, soit encore à des fins d’analyse prédictive pour déterminer dans le futur quelles décisions et actions l’organisation pourrait-être amenée à prendre.
• Réduction des effets néfastes lors du départ ou de l’absence d’un spécialiste du fait d’une meilleure répartition de la connaissance au sein de l’organisation. Il en va de même pour l’éventuel goulot d’étranglement que pourrait représenter le service IT.

Informatique

• Sécurité renforcée lors de la modification de règles car il est plus aisé de traiter une erreur  grâce notamment aux fonctionnalités suivantes : monitoring, traçabilité, versionning spécifique à une règle et éventuellement workflow d’approbation d’une modification.
• Amélioration des performances de calcul, en général les moteurs de règles sont mieux optimisés que les algorithmes contenus dans chacune des applications.
• Technologie pointue pour la gestion de la charge et l’adaptation de la puissance de calcul à la demande.
• Système permettant de déclencher le recalcule d’une règle seulement si  les données sous-jacentes ont changées plutôt que le calcul systématique de manière procédural.

Mais attention la mise en place d’une solution BRMS n’est pas aussi triviale qu’il peut y paraître, bien quelle soit sans doute plus aisée à implémenter qu’une architecture SOA complète. En effet, un manque de gouvernance, un environnement ou l’intuition prédomine sur le factuel, ou l’harmonisation des processus n’est pas à l’ordre du jour, un projet dont l’IT est moteur et dont les métiers ne sont pas suffisamment impliqués sont des facteurs qui peuvent rendre la tâche ardue. Par ailleurs l’utilisation d’un outil de BRMS pour un seul besoin, une seule application n’est que rarement rentable. Aussi il faut des compétences, des connaissances et de l’expérience pour produire des règles efficaces et adaptées.

L’externalisation de la gestion des règles métier (1ère partie)

Détacher le traitement des règles métier des applications informatiques traditionnelles accroît la rapidité d’adaptation aux changements, accentue la cohérence, rationalise la gestion des règles dispersées dans différents systèmes et surtout rapproche le monde opérationnel de la logique métier en lui offrant une plus grande autonomie en la matière. Cette approche soutien également les processus de décisions en permettant d’une part de simuler des règles (par exemple de remises commerciales) et d’autre part de raccourcir le temps de mise en œuvre de celles-ci au niveau opérationnel.


D’un point de vue technologique les solutions logicielles sont regroupées sous l’acronyme BRMS pour Business Rule Management Systems. Ce type d’application constitue un excellent tremplin à l’urbanisation d’un système d’information en permettant de sortir la logique opérationnelle enfouie dans des programmes informatiques monolithiques qu’il est ardu et couteux à faire évoluer pour la gérer de manière centralisée dans une architecture orientée service (SOA -  Service Oriented Architecture) plus souple, plus ouverte et plus évolutive. Ce modèle d’interaction entre les constituants du système d’information, mettant en œuvre des services (composants logiciels) que sont ces nouvelles technologies, offre les 2 principaux atouts suivants :

• Une cohérence interne par l’utilisation d’un langage d’échange standard comme l’XML ;
• Et un couplage lâche grâce à une couche d’interface interopérable (web services).

Le but principal du BRMS et plus largement de la SOA, doit rester l’accroissement de la capacité d’absorption des évolutions de l’organisation, de ses activités et de son environnement tout en maîtrisant les coûts.


Les brisques constitutives d’une architecture agile

A noter que le BRMS peut être implémenté sans les 2 autres briques de la couche métier d’une telle architecture applicative. Mais ce point dépend fortement de la spécificité des situations notamment de la maturité d’harmonisation du système d’information ou de l’hétérogénéité des solutions informatiques en présence. Par exemple, il peut se révéler judicieux de coupler une approche BRMS avec un projet MDM.


Du fait que le système de gestion des règles métier collabore avec l’existant informatique il est considéré comme non « intrusif ». Il est nettement moins complexe à mettre en place si on le compare à la refonte complète d’une architecture traditionnelle en une architecture SOA. En réalité il peut très bien s’inscrire comme une première étape d’une modernisation d’un système d’information vieillissant ou trop rigide. Il ne constitue pas forcément une révolution mais peu s’insérer dans une démarche d’évolution douce.


Un autre aspect intéressant du BRMS : lors de la conception ou de la refonte d’un logiciel ou d’un module, la définition et la simulation des règles métier par les experts fonctionnels en amont des développements réduisent considérablement les risques du projet, permettent une analyse plus fine des besoins et donc un gain de temps et par conséquent des coûts moindres. De plus cette partie métier pourra toujours évoluer sans trop, voir pas du tout, perturber le cœur plus rigide de l’applicatif développé.


Les 4 fonctions principales du BRMS :

• Gérer les règles pour en faciliter la création, la mise à jour, le suivi des différentes versions (cycle de vie) et la validation (workflow) dans un référentiel centralisé ;
• Simuler l’impact tant fonctionnel que technique de leur mise en œuvre et permettre d’effectuer des tests sur un environnement de référence ;
• Exécuter les règles en définissant des priorités les unes par rapport aux autres et en veillant à la sécurité des accès ;
• Administrer les règles de façon homogène et cohérente à la fois au niveau des droits d’accès, du monitoring et de la supervision.

Ce petit tour d’horizon du BRMS sera poursuivi dans un prochain billet.

Expérience d’une rapidité d’action peu commune

Récemment, j’ai vécu une petite expérience forte intéressante d’une entreprise fonctionnant en quasi temps réel et surtout complètement en phase avec l’image qu’elle donne dans ses relations publiques. Ayant un intérêt marqué pour les montres je désirais installer sur mon nouveau PC portable l’une des applications de mise en veille d’écran de la prestigieuse manufacture horlogère suisse, HUBLOT. Constatant que les « screensavers » proposés sur le site de cette société ne pouvant s’installer correctement sur le système d’exploitation Windows 7 (64 bits) j’ai pris la peine d’écrire un message décrivant la problématique à l’adresse « info@ » de l’entreprise sans me faire trop d’illusions quant à une éventuelle réponse à mon courriel.

Quelle ne fut pas ma surprise de recevoir exactement 22 minutes plus tard un message me remerciant pour avoir signalé le problème et me demandant quelques informations complémentaires afin de le cerner plus précisément. Ça fait toujours plaisir de sentir qu’une information suscite l’intérêt de son interlocuteur. Combien de fois l’on envoie un message sans que l’on ait de réponse ou alors dans un délai « folklorique » ?

Vous me direz c’est la chance d’être tombé sur la bonne personne au bon moment, peut-être mais j’ai eu l’occasion de vérifier à une deuxième reprise la rapidité d’action de cette entreprise. En effet, peu de temps après j’ai contacté directement Monsieur Biver, PDG de cette manufacture (son adresse est publiée sur le site de la société), cette fois-ci pour une demande conséquente. J’ai envoyé mon message le soir, le lendemain matin à 6:05 Monsieur Biver, lui-même, répondait favorablement à ma demande.

Le formidable dynamisme d’HUBLOT ne s’inscrit pas seulement dans l’image que cette société veut donner d’elle-même mais également dans les faits. Les deux exemples ci-dessus l’attestent. Un message vrai qui se vérifie dans les faits porte ses fruits, la croissance fulgurante du chiffre d’affaire de cette marque (multiplié par 10 en 4 ans) ne le dément pas. A relever également que le charisme, la passion, l’enthousiasme débordant de son patron ne sont pas étrangers à cette belle réussite entrepreneuriale.

HUBLOT est un exemple à suivre dans son utilisation efficace des médias modernes : web TV, Twitter, Facebook, … et il y a quelque temps déjà je l’avais visitée virtuellement sur Second Life. Il ne suffit plus pour une organisation d’avoir un site internet mais elle doit être présente activement sur les réseaux sociaux.

En début d’année j’ai transmis à trois grandes sociétés, via Twitter, la référence d’un article intéressant parlant d’expériences d’utilisation judicieuse de Twitter pour converser avec sa clientèle. Pour une entreprise de téléphonie, malgré une recherche approfondie, je n’ai pas trouvé d’acompte Twitter (aujourd’hui l’acompte existe), pour une compagnie ferroviaire je n’ai pas reçu de message en retour par contre la compagnie aérienne SWISS m’a remerciée chaleureusement pour mon initiative.

Oui il faut être présent sur la toile et plus particulièrement sur les réseaux sociaux mais ça ne suffit pas il faut y être actif, rapide, innovant de même que l’image que transmet une société qui ne se vérifierait pas dans les faits peut rapidement avoir des répercussions contreproductives. Ce phénomène c’est très nettement amplifié avec l’avènement des réseaux sociaux. Finalement il semblerait que 65% des consommateurs changent leur opinion (en bien ou en mal) sur une marque suite à une expérience online.

Culture d’entreprise et système d’information

La culture d’entreprise est constituée de l’ensemble des règles, des principes, des codes de conduite et des valeurs partagées au sein d’une organisation. C’est en quelque sorte la personnalité de l’entreprise, les fondements sur lesquels elle repose. Les activités, les décisions, la façon dont les problèmes sont abordés découlent de celle-ci. Parfois il y a un fossé entre la réalité et les belles valeurs placardées sur les murs de l’entreprise. Les mots : intégrité, communication, respect, excellence étaient gravés dans le marbre à la réception du siège de la société Enron. Manifestement ces principes vertueux devaient avoir un autre but que celui de guider l’entreprise. Les malversations commises par celle-ci, apparues au grand jour lors de sa faillite retentissante, en atteste.

Une charte peut être élaborée afin de véhiculer des valeurs, de mobiliser et responsabiliser le personnel pour que les décisions soient prises en harmonie avec l’orientation de l’entreprise. Ainsi elle gagnera en unité et donc en performance. Mais attention, vouloir imposer une charte de manière top-down s’apparente à une attitude colonialiste sans grande chance de succès !

Dans une organisation quand la culture d’entreprise promulguée est réellement vécue et qu’elle n’est pas uniquement un argument promotionnel ou pour donner bonne conscience au management alors le système d’information doit s’en inspirer et plus encore l’intégrer dans sa stratégie de développement. En effet elle n’influence pas seulement la façon de se comporter, de collaborer, de décider, mais elle indique également la direction à suivre pour élaborer le système d’information.  A posteriori l’analyse de ce dernier constituera l’un des révélateurs de la bonne ou mauvaise application au niveau opérationnel de la culture d’entreprise.

Prenons quelques exemples pour illustrer ce propos. L’entreprise peut prôner l’ouverture, la transparence alors que dans les faits le système d’information est constitué de silos de données qui ne communiquent que difficilement entre eux et qui ont été conçus afin que chaque département puisse garder jalousement son pré carré, sa maîtrise et ainsi exercer son pouvoir en disposant d’informations exclusives, non partagées. Il devient ainsi l’enjeu de luttes de pouvoir, s’atrophie sans que son potentiel ne soit pleinement exploité. Un autre exemple, l’entreprise peut se dire en prise direct avec l’évolution rapide de son environnement alors que son système d’information est lourd peu agile et que ceux qui le gèrent ont une mentalité conservatrice, réactive sans prise de risques, une vision orienté exclusivement soutien aux métiers plutôt qu’une vision génératrice de valeur. Il peut également arriver que l’organisation promeuve le bottom-up, la transversalité, la culture du changement, la collaboration alors qu’aucun outil n’ait été mis en place pour favoriser cette façon de travailler.

Souvent l’entreprise est obnubilé par son organisation interne, à laquelle elle accorde toute son attention et le système d’information en pâti sans qu’il ne soit un élément moteur pour les véritables enjeux tels qu’entre autres la culture d’entreprise. Néanmoins il faut reconnaitre qu’il n’est pas évident d’aligner un système d’information qui relève du monde artificiel, « mécanique » à une culture d’entreprise issue du monde vivant, comportant des éléments informels et intangibles.

Paper.li, le journal quotidien des flux Twitter

Tout récemment, dans le cadre d’une conférence Lift@home à l’EPFL (Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne) j’ai assisté à une présentation passionnante de la start-up SmallRivers qui a créé le service web paper.li. Ce service est conçu pour lire le contenu de timelines Twitter sous la forme d’un quotidien.

Les tweets suivis par paper.li sont analysés sémantiquement et classés à l’aide d’un algorithme complexe tenant compte d’une douzaine de critères dont le rayonnement de l’acompte Twitter (capacité à propager l’information : nombre de suiveurs, fréquence de retweet,…). Puis le résultat est filtré, classé par thème et présenté sous la forme d’un journal mis à jour tous les 24 heures. Ainsi la une du journal est constituée (l’URL du journal est permanente).

L’ensemble du contenu des tweets de l’acompte Twitter et de ses suiveurs peut-être consulté et trié selon le contributeur, la source et le sujet. Il est également possible de se faire notifier par email la prochaine mise à jour du journal. Les vidéos et les photos sont regroupées sous des rubriques distinctes. La source twitter est mentionnée sous chaque paragraphe. Un clic sur le titre d’un paragraphe ouvre une fenêtre en « overlay » sans devoir passer sur un autre onglet du navigateur ou une nouvelle fenêtre pour consulter la totalité de la publication. A noter que cette fonctionnalité est un plus par rapport à un journal papier traditionnel.

Le gros avantage de cette présentation de l’information réside dans le fait que sur une page on obtient un aperçu détaillé des tweets ordonnancés et sans devoir cliquer sur des liens pour consulter une photo, des slides ou une vidéo. En un clin d’œil on survol une quantité d’information importante et on peut ainsi s’arrêter sur celle qui nous paraît la plus pertinente.

Ce service est gratuit et l’on peut créer 3 journaux par acompte Twitter ou Facebook dont le sien par exemple. Une fois créé les journaux sont publics, on trouve notamment sous la classification technologie ceux de Stowe Boyd, Tim O’Reilly, Bill Gates, Clay Shirky, TechCrunch, Bertrand Duperrin, Laurent Haug, Gilles Klein et beaucoup d’autres.

Les concepteurs de ce service qui est en version alpha attendent le feedback des utilisateurs pour le perfectionner. A mon avis il mérite vraiment le détour et ses fonctionnalités vont sans doute s’enrichir, je pense notamment à la possibilité pour l’utilisateur de définir lui-même ses critères de ranking et de filtrage ou à la synthèse de plusieurs journaux auxquels on se serait abonnés. Bon vent à ce service innovant, fort intéressant et prometteur.


SmallRivers a également conçu un autre outil qui ne manque pas d'intérêt il s'agit de river.li permettant de créer un réseau autour de son blog ou de son site.

Les lacunes de la messagerie électronique

La messagerie électronique est devenue l’outil par excellence par lequel transitent les informations échangées au sein de l’entreprise et également celles destinées à l’externe. Son succès est notamment dû au fait de sa manipulation simple, de sa standardisation (protocole standard) de son utilisation à grande échelle tant pour les communications privées que professionnelles et contrairement au téléphone, si l’on excepte la boîte vocale, sa possibilité de communication asynchrone. Elle répond parfaitement aux échanges un à un ou unidirectionnel par contre quand il s’agit de collaborer, de partager de la connaissance elle est mal adaptée. Elle comporte aussi des facteurs d’improductivité tels que :

• De nombreux messages reçus ne sont pas souhaités ;
• Beaucoup de temps est consacré au tri des messages ;
• Avalanche de messages à traiter au retour d’une période d’absence dont certains ne sont plus d’actualité ;
• Perturbation de la concentration due à l’arrivée de messages ;
• Chamboulement dans la planification des tâches (il arrive fréquemment que la messagerie dicte l’emploi du temps) ;
• Pratique pour la diffusion d’information à de nombreuses personnes mais complètement inefficace si des échanges s’engagent ;
• Inadéquat pour le travail collaboratif sur un texte à plus de deux personnes ;
• La conversation entre plus de 3 personnes devient impossible ;
• Le phénomène du « répondre à tous » alors que toutes les personnes ne sont pas concernées ;
• Grosse perte d’information lors du départ d’un collaborateur ;
• Stockage multiple de la même information engendrant une augmentation des capacités de stockage et par conséquent des coûts supplémentaires ;
• Stress provoqué par l’accumulation des messages, la surabondance peut provoquer un sentiment de débordement perpétuel ;
• Maîtrise difficile des versions de documents attachés qui circulent ;
• La synthétisation d’une information disséminée dans plusieurs messages est malaisée ;
• …

Dans le livre « The Hamster Revolution : How to Manage Your Email Before It Manage You » son auteur estime à un mois de travail par année pour traiter les e-mails improductifs.
Selon une étude menée par Basex et publiée dans le New York Times en juin 2008, près de 30% du temps de travail est consacré à des interruptions dues à des choses qui ne sont ni urgentes, ni importantes. Et la messagerie en est la raison principale.

Ce n’est pas la messagerie qui est en cause mais bien les usages que l’on en fait qui outrepassent sa fonction première pour laquelle elle est efficace. Les concepts et les outils 2.0 peuvent fortement atténuer voir évacuer ces lacunes sans pour autant se substituer complètement à la messagerie. En effet l’email fonctionne en mode « push » provoquant la saturation, contrairement aux réseaux sociaux d’entreprise qui passe du mode « push » au mode « pull » permettant ainsi au collaborateur de prendre la main sur l’information qui lui parvient.

Cependant la messagerie conserve toute sa pertinence pour notamment les communications un-à-un, pour les contacts n’utilisant pas ou qui n’ont pas accès aux outils 2.0 de l’organisation, ou encore pour les alertes.
A ce sujet John Chambers, le CEO de Cisco, disait dans une interview qu'avant on cherchait l'information et que dans le futur si une information vaut la peine c'est elle qui doit nous trouver.


Pour terminer, l’exemple du directeur commercial de l’avionneur français Dassault qui a imposé aux 300 collaborateurs de son département un blog pour fluidifier l’échange d’informations, collaborer plus efficacement et améliorer le partage, la capitalisation de la connaissance. Ceci malgré que le milieu de la vente soit généralement individualiste peu enclin à divulguer son savoir faire et ses expériences.
En conséquence la taille des boîtes aux lettres e-mail a diminuée de 50% (quand un message concerne plus de 3 destinataires alors le blog est utilisé à la place de la messagerie). La façon de travailler a changé radicalement : si l’information publiée est incorrecte elle pourra être rectifiée par un autre collaborateur, si elle est pertinente le manager pourra la mettre en valeur en ajoutant sa contribution. Ainsi le collaborateur gagne en visibilité, en respect et en reconnaissance de la part de ses supérieurs et de ses collègues.

Retour d’expérience sur un projet de plateforme collaborative

Quelques lignes pour présenter le bilan de l’implémentation et de l’utilisation d’une plateforme Microsoft SharePoint Server 2007 dans une organisation décentralisée, complexe et répartie sur plusieurs sites.

Contexte

Tout d’abord quelques considérations sur le contexte du projet. L’initiative émane du département IT constatant que l’utilisation d’un serveur de fichiers pour le partage d’information au sein d’un groupe de travail devenait problématique. Le choix de SharePoint est antérieur au besoin précité et n’implique pas les acteurs qui ont mis en œuvre ce logiciel. Il découle d’une décision de la direction basée sur les recommandations de consultants et sur les résultats non concluants d’un projet pilote d’un autre logiciel développé par une start-up. En s’appuyant sur cette décision il a été possible de proposer rapidement une réponse adéquate aux besoins collaboratifs de ce groupe de travail composé de personnes internes et externes (besoins sans lien avec la demande initiale pour laquelle la solution de Microsoft a été choisie).

Donc l’implémentation de cette plateforme a répondu à une requête métier émanant de la base et non d’une stratégie qui aurait été établie en haut lieu. Dans cet environnement précis, ça a certainement permis une plus grande agilité. Par contre, il en résulte une allocation minimale de moyens, un soutien faible des organes dirigeants, une considération marginale du produit au sein du système d’information et une concurrence forte avec d’autres solutions sans que le potentiel de synergies ne soit mis à profit.

Aucun développement spécifique ou ajout de fonctionnalités supplémentaires n’a été nécessaire, en fait SharePoint est utilisé « out of the box », seul un modèle standard de site collaboratif a été configuré. Celui-ci contient notamment des espaces pour les annonces, le dépôt de fichiers, un calendrier, une liste de contacts, la publication d’URL, un forum de discussion, des blogs et des wikis. Il n’a pas été mis sur pied de formations pour les utilisateurs. Seule une documentation succincte donne quelques explications spécifiques liées au modèle de site.

Après trois ans d’utilisation plus de 40 sites ont été créés avec environ 300 utilisateurs définis. Certains sites ont une forte audience alors que d’autres sont utilisés de manière sporadique.

Constats

Après la description du contexte voici les constats que l’on peut établir :

• La plateforme SharePoint a été rapidement mise en place, à moindre frais, sans grandes difficultés. Par contre une personne de l’IT connaissant parfaitement le fonctionnement complexe de l’organisation, mais sans compétence Sharepoint, s’est fortement impliquée dans le projet. Il a bénéficié de quelques jours de consultance.
• D’une manière générale les utilisateurs apprécient la simplicité d’utilisation de la plateforme collaborative, son intégration aux outils MS-Office et sa fonctionnalité de recherche « full-text ». Etonnamment il n’y a que très peu de demande de support et beaucoup d’utilisateurs s’approprient l’outil avec aisance. Bien entendu on rencontre aussi quelques « technophobes » pour qui tout changement d’habitude est synonyme de refus.
• Le partage de documents se révèle être le service le plus utilisé. Par contre les fonctionnalités de « collaboration pure » telles que wiki, blog, forum peinent à décoller.
• Il existe également des usages plus pointus comme l’utilisation d’une liste de tâches pour assurer le suivi des thèmes abordés lors des séances d’un groupe de travail avec génération automatique du procès verbal en format pdf (via MS-Access). Il y a aussi un site de gestion de projet avec la liste des activités attribuées, le graphique gantt associé et un tableau de bord affichant les principaux indicateurs du projet, un workflow d’approbation de documents ou encore un formulaire d’enquête développé avec Microsoft Office Infopath publié sur un site.
• Le fait qu’il s’est agit d’un service supplémentaire offert à l’utilisateur pour collaborer, partager des informations sans qu’une stratégie globale n’ait été élaborée n’est pas optimal.
• Le maintien de plusieurs outils avec des fonctionnalités similaires sans délimiter le périmètre de chacun d’eux engendre immanquablement quelques problèmes. Parmi ceux-ci l’absence d’intégrité de l’information provoquée par la réplication des mêmes données sur plusieurs supports, du travail supplémentaire et surtout une complexification inutile et contreproductive pour l’utilisateur par rapport à une source unique.
• Les coûts de la multitude de technologies sont importants en termes de compétences, d’expertise, d’exploitation, de maintenance, de développement d’interfaces de synchronisation entre les systèmes, de formation des utilisateurs, de gestion des fournisseurs et d’intégration des systèmes. Il y a également une perte de productivité quand il s’agit de mettre à jour et de maîtriser des systèmes disparates, d’autant plus qu’à ce jour l’utilisateur ne dispose pas d’un système d’authentification unique.
• La non intégration avec un annuaire d’authentification, donc l’utilisation d’un acompte supplémentaire avec sa propre gestion du mot de passe engendre un inconfort.
• Malheureusement on doit admettre que l’on a reproduit les silos d’information avec des cloisons étanches entre les différents sites. Fort probablement que l’architecture de SharePoint, sans ajout de fonctionnalités complémentaires, favorise se comportement.
• La gestion des droits d’accès est laborieuse et ne donne pas entière satisfaction.
• Le wiki manque de fonctionnalités d’édition wysiwyg et de possibilité de structuration de l’information (par exemple la gestion de chapitres avec table des matières).
• L’utilisation du navigateur de Microsoft, Internet Explorer est quasiment obligatoire, et oui les standards ne sont pas toujours respectés par les acteurs leader du marché.
• La majorité du personnel du département IT est convaincu par ce type d’outil, y voit un fort potentiel de développement de synergies et de possibilités de rationaliser le partage de l’information.

Les évolutions

Pour le futur il s’agira d’orienter la plateforme sur une véritable solution de « réseau social d’entreprise » avec notamment la possibilité pour chaque utilisateur de publier son profil, de faciliter la visibilité des sites existants et la capacité pour chacun de demander un accès à l’administrateur du site qui l’intéresse, de décloisonner l’information, de trouver une solution pour que certaines données soient accessibles facilement à toute la communauté sans devoir la dupliquer, d’améliorer la recherche et le classement de l’information grâce aux tags et au rating et d’offrir une fonctionnalité de micro-blogging (à l’image de Twitter). En définitive, il s’agira de faire en sorte que la plateforme devienne un portail incontournable d’accès à la connaissance, à la collaboration, aux ressources et aux services permettant aux collaborateurs de réaliser plus efficacement leurs tâches quotidiennes. L’arrivée de SharePoint 2010 devrait apporter, d’un point de vue technique, des améliorations significatives dans ce sens. Pour le plus long terme l’intégration d’une solution de communication unifiée ainsi que des fonctionnalités de « mashup » pourrait compléter idéalement la plateforme.

Pour mener à bien ce programme ambitieux il faudra d’une part convaincre les « stakeholders » afin de positionner la plateforme à un niveau stratégique, le « bottom-up » se révélant insuffisant. Ceci contribuerait à dégager des synergies, à rationnaliser les processus et surtout à favoriser la fluidité des flux d’information. Et d’autre part de gros efforts de communication et de conviction seront indispensables pour amener les employés à travailler avec une philosophie 2.0. Le but final étant de gagner en agilité, en performance, en facilité d’adaptation aux changements et de mieux tirer parti du savoir global de l’organisation.