La culture d’entreprise est constituée de l’ensemble des règles, des principes, des codes de conduite et des valeurs partagées au sein d’une organisation. C’est en quelque sorte la personnalité de l’entreprise, les fondements sur lesquels elle repose. Les activités, les décisions, la façon dont les problèmes sont abordés découlent de celle-ci. Parfois il y a un fossé entre la réalité et les belles valeurs placardées sur les murs de l’entreprise. Les mots : intégrité, communication, respect, excellence étaient gravés dans le marbre à la réception du siège de la société Enron. Manifestement ces principes vertueux devaient avoir un autre but que celui de guider l’entreprise. Les malversations commises par celle-ci, apparues au grand jour lors de sa faillite retentissante, en atteste.
Une charte peut être élaborée afin de véhiculer des valeurs, de mobiliser et responsabiliser le personnel pour que les décisions soient prises en harmonie avec l’orientation de l’entreprise. Ainsi elle gagnera en unité et donc en performance. Mais attention, vouloir imposer une charte de manière top-down s’apparente à une attitude colonialiste sans grande chance de succès !
Dans une organisation quand la culture d’entreprise promulguée est réellement vécue et qu’elle n’est pas uniquement un argument promotionnel ou pour donner bonne conscience au management alors le système d’information doit s’en inspirer et plus encore l’intégrer dans sa stratégie de développement. En effet elle n’influence pas seulement la façon de se comporter, de collaborer, de décider, mais elle indique également la direction à suivre pour élaborer le système d’information. A posteriori l’analyse de ce dernier constituera l’un des révélateurs de la bonne ou mauvaise application au niveau opérationnel de la culture d’entreprise.
Prenons quelques exemples pour illustrer ce propos. L’entreprise peut prôner l’ouverture, la transparence alors que dans les faits le système d’information est constitué de silos de données qui ne communiquent que difficilement entre eux et qui ont été conçus afin que chaque département puisse garder jalousement son pré carré, sa maîtrise et ainsi exercer son pouvoir en disposant d’informations exclusives, non partagées. Il devient ainsi l’enjeu de luttes de pouvoir, s’atrophie sans que son potentiel ne soit pleinement exploité. Un autre exemple, l’entreprise peut se dire en prise direct avec l’évolution rapide de son environnement alors que son système d’information est lourd peu agile et que ceux qui le gèrent ont une mentalité conservatrice, réactive sans prise de risques, une vision orienté exclusivement soutien aux métiers plutôt qu’une vision génératrice de valeur. Il peut également arriver que l’organisation promeuve le bottom-up, la transversalité, la culture du changement, la collaboration alors qu’aucun outil n’ait été mis en place pour favoriser cette façon de travailler.
Souvent l’entreprise est obnubilé par son organisation interne, à laquelle elle accorde toute son attention et le système d’information en pâti sans qu’il ne soit un élément moteur pour les véritables enjeux tels qu’entre autres la culture d’entreprise. Néanmoins il faut reconnaitre qu’il n’est pas évident d’aligner un système d’information qui relève du monde artificiel, « mécanique » à une culture d’entreprise issue du monde vivant, comportant des éléments informels et intangibles.
