Le futur des systèmes d’information

Comme c'est généralement la coutume en fin d'année, voici, sans aucune prétention, quelques thèmes qui vont probablement se développer fortement l'année prochaine et les suivantes.

Tout d'abord il me semble incontestable que les systèmes d'information doivent en général gagner en agilité, en souplesse, se concentrer en priorité sur les aspects générant une réelle plus-value pour les métiers et les interfaces utilisateurs devenir plus ergonomiques, se simplifier et s'épurer des fonctionnalités inutiles. Pour accompagner cette évolution il faut sans doute oser l'innovation, être en mesure de bousculer ses certitudes, être capable de fonctionner en réseau (collaboration, transversalité, pluridisciplinarité,…) et faire appel à l'intelligence collective de son organisation et même au-delà en incluant par exemple ses clients, ses partenaires dans le développement de ses services SI.

Ainsi voici trois sujets qui, à mes yeux, vont concourir à optimiser les systèmes d'information, les rendre plus efficace et plus simple d'accès ainsi que bousculer le management traditionnel. Il s'agit de l'entreprise 2.0, de la mobilité et du cloud computing.

Entreprise 2.0

L'entreprise 2.0 n'est de loin pas encore présente à large échelle dans toutes les organisations mais ce nouveau mode de fonctionnement deviendra un outil de productivité de plus en plus incontournable dans un monde où il faut être toujours plus rapide, innovant et où la connaissance et les services personnalisés gagnent en importance.
Une phrase résume bien l'importance du phénomène des réseaux sociaux : " In the past a person with the most knowledge has power, now a day the person with the most connections has power ".

Mobilité

L'arrivée du réseau mobile de quatrième génération, le très haut débit (plus de 50 Mbit/s), favorisera la possibilité de se connecter en tout temps, en tous lieux sur des terminaux mobiles pour bénéficier de toutes les informations et tous les services nécessaires à son activité. Depuis mi-décembre de cette année les villes d'Oslo et de Stockholm disposent déjà d'un tel réseau.
IDC prévoit en 2010 que le nombre de téléphone mobile en circulation va atteindre le milliard d'unités.

Cloud computing

Ce concept peut être comparé à la distribution de l'énergie électrique. La puissance de calcul et de stockage des données sont proposées à la demande en fonction du besoin du moment par un centre de calcul interne (private cloud) ou externe (public cloud) par une société spécialisée. Des grands noms se sont lancés dans ce marché florissant comme Amazon avec AWS (Amazon Web Services), Microsoft avec Azure, IBM avec Blue Clouds et d'autres comme Google, Salesforce.com, Intel, Orange, …


Le cloud computing va se développer notamment pour les raisons suivantes :

• Le volume des données et des traitements ne cesse de s'accroitre ;
• Il est trop coûteux de développer une infrastructure permettant de répondre aux pics de charge ;
• L'investissement dans des compétences pointues est trop lourd quand le volume est insuffisant ;
• Les petits centre de calcul ne pourront jamais acquérir l'expertise des grands centres ;
• Les risques peuvent se révéler trop important dans une infrastructure interne (absence ou départ " du " spécialiste, sécurité, fiabilité, disponibilité, …) ;
• Economie d'échelle pour le matériel et le logiciel grâce à la mutualisation. Par exemple Salesforce.com gère 54'000 entreprises (1.5 millions d'employés) avec seulement 1'000 serveurs (mars 2009) ;
• Quand à la sécurité des données la solution VPC - Virtual Private Cloud d'Amazon (http://aws.amazon.com/vpc/) peu apporter une réponse convaincante.

Pour passer au cloud computing il y a tout de même des enjeux qui peuvent être citriques à adresser comme les contraintes légales, la portabilité des applications existantes, l'interopérabilité, la dépendance au réseau, l'utilisation en mode déconnecté des données, la possibilité de récupérer ses données et de les héberger chez un autre fournisseur,…

L'avenir nous dira si ces sujets gagneront en importance ou s'ils seront écartés au profit d'autres. Les prévisions dans le domaine des systèmes d'information sont souvent laborieuses. En tous les cas ils méritent d'être suivis avec attention.

L’économie de la connaissance

Nous vivons à l’ère de « l’économie de la connaissance » ce qui signifie que le bien ou plus encore le service produit est de plus en plus individualisé. Par conséquent la production est de moins en moins standardisée et la nécessité de réajuster en permanence par rapport à des besoins de plus en plus spécifiques et uniques n’est plus une exception mais une partie de la norme. Ainsi l’employé se trouve constamment confronté à la résolution de problèmes et la mise en place de processus ad hoc et uniques.

Il faut admettre cette imprévisibilité, ces changements permanents et mettre en œuvre des méthodes et des outils qui font en sorte de gagner en agilité et en productivité. Il faut admettre que tout ne peut plus être totalement « sous contrôle » au sens stricte du terme que l’environnement mis à disposition de l’employé ne doit pas devenir un facteur bloquant et que l’inertie des changements ne doit pas tuer toute créativité, tout dynamisme. Il est primordial que le collaborateur se sente soutenu, à l’aise et qu’il puisse agir, inter-agir avec d’autres, innover sans être écrasé par des lourdeurs bureaucratiques ou hiérarchiques. Il faut le considérer comme un entrepreneur de la connaissance.

Dans son livre « Vers la société de l’avenir avec l’entreprise 2.0 » Ulrich Klotz exprime fort bien, parfois avec un brin d’impertinence, ces nouveaux paradigmes auxquels nous sommes confrontés. En voici quelques extraits :

• Les plateformes participatives (MySpace, Facebook, YouTube,…) peuvent rassembler en l’espace de quelques jours plus de nouveaux membres (souvent très actifs) que le nombre total d’adhérents de certains partis ou syndicats.
• Il y a peu encore, l’Homme avait besoin de maisons d’édition, d’imprimeries, de laboratoires photo, de presse à disques, de producteurs de cinéma, de stations de radio, de télédiffuseurs ainsi que de beaucoup d’argent et de patience, s’il souhaitait offrir au monde ses propres pensées ou d’autres œuvres. Aujourd’hui, un appareil qui tient dans votre poche suffit (iPhone). « Pour comprendre la signification de l’apparition de l’informatique, il faut la comparer au caractère déterminant de l’apparition de l’écriture il y a 3000 ans et de l’imprimerie il y a 500 ans. A chaque fois, la société a complètement muté. Et à chaque fois, on n’a compris que des siècles plus tard le caractère crucial de ce moment. » - D. Baecker
• Open source, noyau de la révolution internet - Les réussites de Linux, Apache, Firefox, Wikipedia et de nombreux autres, qui ont d’ailleurs rapidement surpassé leur concurrents commerciaux, prouvent qu’une telle coopération, fondée sur une implication volontaire des personnes dispersées de par le monde, permet de fabriquer les produits les plus complexes et d’une qualité reconnue internationalement. Ainsi, Sourceforge, la plate-forme Internet de programmes open source, héberge plus de 100 000 projets de ce type.
• Taylor au tournant du siècle dernier ne comprenait plus l’homme comme un individu agissant mais comme une pièce de la machine industrielle. Le « taylorisme » a permis d’augmenter l’efficacité mécanique mais a annihilé toute motivation et créativité. Aujourd’hui en revanche, la plupart des employés sont des travailleurs de la connaissance car l’explosion des connaissances induite par les technologies de l’information ne peut être maîtrisée que par une spécialisation accrue. Les travailleurs de la connaissance ne sont pas obligatoirement des scientifiques. On en trouve aujourd’hui partout : l’employé d’une industrie productive qui analyse et résout seul les problèmes de transformation, le technicien de maintenance qui planifie seul sa journée de travail ou le gestionnaire des stocks qui évalue la performance des fournisseurs. Tous sont au moins pour partie des travailleurs de la connaissance.
• De nos jours les travailleurs de la connaissance travaillent majoritairement dans des organisations toujours largement empreintes des principes de Taylor. La situation n’est que trop commune : cohabiter avec des supérieurs hiérarchiques qui généralement connaissent moins bien le domaine que soi mais qui – du simple fait de leur position dans l’organisation – pensent devoir décider de la direction à prendre. Les conséquences sont bien connues : frustration et démotivation, jusqu’à la démission intérieure. Les formes les plus affligeantes de ce paradigme peuvent s’observer partout où il y a absence de concurrence, dans les administrations, dans les bureaucraties de fonctionnaires gérées verticalement et évidemment dans les systèmes de planification centralisée type RDA.
• Le travail dans des cadres open-sources est en tout point différent. Vous y trouvez d’abord les fondements d’une « production par les pairs », c’est à dire qu’il n’existe aucune hiérarchie et que toutes les parties prenantes organisent leur travail en « égaux ». Seconde raison, l’ouverture. Tandis que les structures bureaucratiques traditionnelles se fondent sur des connaissances avidement protégées par la hiérarchie, que la méfiance et les contrôles empoisonnent l’environnement de travail, il existe dans les structures open source une autre approche de la propriété intellectuelle commune. Le terme open-source est clef puisqu’il signifie source libre. Le personnel est hautement motivé et tout à fait prêt à mettre ses connaissances et ses idées à disposition des autres ou d’une organisation, parce qu’il est récompensé par la confiance, le respect, la reconnaissance, l’égalité et la tolérance.

L’entreprise 2.0, que l’on appel également « next entreprise », apporte une approche tout à fait intéressante pour faire face à cette évolution, révolution pour certains. Le mouvement est inéluctable, la question de l’entreprise 2.0 ou non ne se pose plus, l’avenir appartient aux organisations qui sauront prendre le virage à temps et de nombreuses entreprises l’on déjà prit, leur donnant un avantage compétitif indéniable (CISCO, Fiat, World Economic Forum, Orange Business Services, CIA, New-York Times, Ernst&Young, Toyota, IBM, Dassault, Procter & Gamble, Danone, Boston College, DHL, SNCF, BNP Paribas, Lockheed Martin, Starbucks Coffee, …).

Finalement pourquoi l’entreprise 2.0 ? Parce qu’aujourd’hui pour être performant il faut être :

• Agile, efficace, rapide ;
• Innovant, être susceptible de remettre en cause ses certitudes ;
• Capable de faire appel à l’intelligence collective ;
• Et en mesure de fonctionner en réseau (collaboration, transversalité, pluridisciplinarité, sans frontière).

Entreprise 1.0 versus Entreprise 2.0

Le mode 1.0 fonctionne selon la logique suivante : le serveur détient l’information et la fournit à l’utilisateur quand celui-ci en effectue la demande. La « révolution » du mode 2.0 est de considérer que les données sont des connaissances et qu’en privilégiant une architecture d’interaction entre les utilisateurs un effet de réseau se produit démultipliant ainsi la connaissance.

En organisation 1.0 on ne rend publique que ce qui est fini contrairement à l’organisation 2.0 où le collaborateur n’est plus isolé : il partage ses connaissances en quelques clics. Il peut appeler à la contribution ses contacts et suivre l’évolution des informations. Il contribue lui-même aux réalisations d’autres personnes. Il rend publique des travaux qui sont encours, sur lesquels ses erreurs sont visibles et peuvent être vite décelées puis corrigées par la communauté.


Un annuaire d’entreprise (LDAP) permet de rechercher des contacts gérés par l’institution avec des données généralement limitées. En fonctionnement 2.0 des nouveaux contacts sont suggérés par rapport à ses centres d’intérêts. Une grande différence réside dans le fait que les informations liées aux contacts sont mises à jour par les contacts eux-mêmes, qui ont particulièrement intérêt à ce qu’elles restent pertinentes. De plus les contributions des contacts au sein de l’organisation sont automatiquement liées ce qui apporte une richesse et une qualité d’information inégalée. L’accès aux réseaux de son réseau est facilité permettant aux collaborateurs d’entrer en relation avec de nouveaux contacts en étant recommandé par des personnes qui les connaissent.


Du côté 1.0 la gestion de la connaissance est la tâche du service RH qui s’intéresse principalement aux compétences d’un collaborateur par rapport à son poste avec des difficultés pour maintenir à jour ces informations. Dans l’entreprise 2.0 l’employé lui-même tient à jour son profil, renseigne les projets sur lesquels il collabore, contribue à des thématiques d’entreprise par rapport à son expertise, son vécu. Ainsi on se dirige plus vers du partage de la connaissance que de la gestion à proprement parlé de cette dernière.


Le mode 2.0 favorise l’émergence de l’intelligence collective. Les personnes du management d’une organisation disposent probablement d’un niveau intellectuel supérieur à la moyenne mais ne peuvent pas concurrencer l’intelligence cumulée de leurs subordonnées dont le nombre est généralement beaucoup plus important.


Les deux tableaux suivant présentent quelques différences entre les 2 modes de fonctionnement de manière tranchée. Evidemment, la réalité est plus nuancée.

Aspects organisationnels et comportementaux (Cliquer sur l'image pour l'agrandir)





















Aspects technologiques et SI (Cliquer sur l'image pour l'agrandir)

Transformation du paysage médiatique

Lors d’une conférence du TED, Clay Shirky présente de manière remarquable la mutation du paysage médiatique au travers d’exemples concrets. Le titre de son exposé :

« Comment les médias sociaux peuvent faire l'histoire »

Ci-dessous le texte traduit (par Scalino Corleone di Napoli) et quelque peu reformulé de cet exposé brillant :



Premier exemple – Vidéo pour aider à assurer l’inviolabilité d’une élection


Afin d’éviter que certaines personnes soient empêchées de voter lors de l’élection de Barack Obama des citoyens américains ont eu l’idée de créer un site Internet ou chacun pouvait publier des photos ou des films pris à l’aide de son mobile concernant toutes tentatives d’intimidation. Ceci devait fonctionner comme une sorte d’observation citoyenne pour aider à assurer l’inviolabilité du vote dans son ensemble. Ce qui compte, ici, ce n'est pas le capital technique, mais le capital social. Les outils deviennent socialement intéressants lorsque la technologie se banalise.


Nous vivons actuellement le plus fort accroissement de la capacité expressive dans l'histoire de l'humanité. Il n'existe que quatre périodes au cours des 500 dernières années où les médias ont suffisamment changé pour être qualifiés de « révolution » :

• L’imprimerie au XVème siècle ;
• Deux siècles plus tard le télégraphe puis le téléphone (communication bidirectionnelle à distance) ;
• Ensuite il y a 150 ans, les photos, puis les enregistrements sonores et les films ;
• Et enfin il y a 100 ans environ, la radio et la télévision (envoi de sons et d’images à travers les airs).

Au XXème siècle, si vous voulez vous adresser à un groupe, vous préparez le même message et vous le transmettez à tous les membres du groupe. Ce qui change avec l’Internet, c’est qu’il est le premier média dans l'histoire à posséder un support natif pour les groupes et la conversation en même temps. Là où le téléphone nous fournissait le schéma « un à un », la télévision, la radio, les magazines, … nous donnaient le schéma "un vers plusieurs", l'Internet nous fournit le schéma « plusieurs à plusieurs ».


Alors que les médias deviennent digitaux, le deuxième grand changement réside dans le fait qu’Internet est aussi le mode de transport pour tous les médias. Ce qui signifie que la téléphonie, la presse, la télévision,… migrent sur Internet. Il est de moins en moins vrai que les médias constituent seulement une source d'information, ils sont de plus en plus des sites de coordination. En effet des groupes de personnes qui voient, entendent, regardent, ou écoutent quelque chose peuvent maintenant se rassembler et parler entre eux au même endroit.


Et le troisième grand changement concerne chacun d’entre nous qui peut aussi être producteur et non plus seulement consommateur. Le même équipement, le téléphone, l’ordinateur, permet de consommer et de produire. C'est comme si, quand vous achetiez un livre, on vous offrait l'imprimerie avec. C'est un changement énorme dans le paysage médiatique.


Deuxième exemple – Les reporters du séisme du Sichuan


En Mai dernier, la province du Sichuan en Chine a connu un terrible tremblement de terre suivi en direct dans le monde entier. La population envoyaient des SMS, ils prenaient des photos des bâtiments, ils filmaient les immeubles qui tremblaient puis les téléchargeaient sur QQ, le plus gros service Internet chinois et ils twittaient. Tout ceci alors même que le tremblement de terre avait lieu les informations étaient communiquées. La BBC a pris connaissance du tremblement de terre chinois par Twitter. Twitter a annoncé l'existence du tremblement de terre plusieurs minutes avant que l'Observatoire Géologique américain n’ait publié quoi que ce soit à ce sujet. La dernière fois que la Chine avait subit un tel désastre elle avait mis trois mois avant de l'admettre.


Dans les premières heures, 9 des 10 liens les plus visités sur Twitter concernaient cette terrible catastrophe. En une demi-journée, des sites de donations fonctionnaient, recueillant des dons du monde entier. Une incroyable réponse coordonnée et globale.


Au début les autorités chinoises n’ont pas censuré l’information. Mais les citoyens ont commencé à comprendre que la cause de tant d’effondrement d’écoles était du à des fonctionnaires corrompus qui avaient reçu des pots-de-vin pour autoriser la construction de ces bâtiments en dehors des normes. Ainsi les journalistes citoyens ont commencé à communiquer à ce sujet. Une image incroyable, parue sur la couverture du New York Times, montrait un fonctionnaire local littéralement prostré dans la rue, devant ces manifestants, pour les supplier d’arrêtez de manifester. A cause de la politique de l'enfant unique, ces Chinois ont perdus toute la génération suivante. Quelqu'un qui a subi la mort de son seul enfant n'a plus rien à perdre et donc les protestations se sont poursuivies. Finalement les autorités ont craqué, ils ont commencé à arrêter les manifestants et à fermer des médias.


Dans le monde, la Chine dispose probablement de l'organisme de censure d’Internet le plus efficace, surnommé la Grande Muraille-Pare-Feu de Chine. Celui-ci supposait que les informations soient produites par des professionnels, qu’elles arrivent du monde extérieur pour la plupart, qu’elles soient publiées en morceaux relativement épars et qu’elles arrivent assez lentement. Mais tout comme la Ligne Maginot, la Grande Muraille-Pare-Feu de Chine était tournée dans la mauvaise direction, aucune de ces quatre caractéristiques n'était vraie lors de cet évènement. Les informations étaient produites rapidement, localement par des amateurs et avec une abondance si incroyable qu'il n'y avait aucun moyen de les filtrer au fil du courant. Le gouvernement chinois, qui depuis une douzaine d'années, avait contrôlé le web assez efficacement, n’avait plus comme option que de fermer des services entiers. C’est ce qu’il a fait, par la suite, avec Twitter pour le 20ème anniversaire de Tienanmen.


On assiste à une véritable transformation de tout l'écosystème. Le contrôle des producteurs de l’information n’est plus possible, autrefois la production d’information coûtait relativement chère, c’étaient une activité complexe et n’avait pas beaucoup de concurrence. Aujourd’hui nous baignons de plus en plus dans un paysage médiatique global, social, omniprésent et bon marché.


Mais le changement le plus important réside dans le fait que le public peut communiquer directement au public sans passer par des intermédiaires (si ce n’est pour le transport). Durant la dernière décade, la plupart des informations disponibles au large public étaient produites par des professionnels. Cette période est révolue, et ne reviendra jamais.


Troisième exemple – La campagne de Barack Obama


Au milieu de sa campagne, Barack Obama, sur son fameux site « My Barack Obama », a déclaré qu’il avait changé son opinion sur la FISA, « The Foreign Intelligence Surveillance Act » (loi du congrès pour la surveillance des puissances étrangères et de leurs ressortissants aux Etats-Unis). Il avait dit, plutôt dans la campagne qu'il ne signerait pas une loi qui autoriserait les opérateurs de télécommunication d'espionner des Américains sans mandat judiciaire. Mais au milieu de la campagne il déclare: « J'ai mûrement réfléchi et j'ai changé d'avis, je vais voter pour cette loi ». La réaction fut très rapide, nombre de ses supporters sur son site ont réagis fortement et publiquement à tel point qu’en quelques semaines ce fut le plus gros groupe. Obama publie un communiqué disant : « J'ai étudié cette question plus en profondeur et je vais quand même voter cette loi. Néanmoins je tenais à m'adresser à vous, pour vous dire que je comprends votre désaccord et que je suis prêt à prendre des coups sur ce point. »


Cela n'a fait plaisir à personne mais ses supporters mécontents ont réalisé qu'Obama ne leur avait jamais coupé la parole, ni tenté de cacher ce groupe, ni de le rendre plus difficile d'accès ou de le supprimer. L’équipe d’Obama a bien compris que son rôle sur my.barackObama.com était d'inviter ses supporters et non pas de les contrôler.


C’est ce genre de discipline qu'il convient de s'imposer pour utiliser ces médias avec une réelle maturité. L'idée que les professionnels diffusent des messages aux amateurs, s'éloigne petit à petit. Dans un monde où les médias sont globaux, sociaux, omniprésents et bon marché, dans un monde où ceux qui étaient précédemment spectateurs deviennent acteurs à part entière, les médias sont de moins en moins les artisans d'un message unique destiné à être consommé par des individus. Ils sont de plus en plus souvent un moyen de créer un environnement pour y rassembler et supporter des groupes.


Le choix auquel nous faisons face, n'est pas de savoir si c'est l'environnement médiatique dans lequel nous voulons opérer ou pas. C'est l'environnement médiatique que nous avons et la véritable question est de savoir commet pouvons-nous utiliser au mieux ces médias ? Même si cela conduit à changer la manière de faire que nous avons toujours suivie.

Qu’est-ce que l’entreprise 2.0 ?

En préambule la définition du père du terme « entreprise 2.0 », Andrew McAfee, apparu pour la première fois au printemps 2006 dans le « MIT Sloan Management Review » : « L’entreprise 2.0 correspond à une utilisation de plateformes sociales émergentes au sein de sociétés ou entre des sociétés, leurs partenaires et leurs clients ».

Une autre définition plus détaillée de Bertrand Duperrin, expert reconnu de la thématique : « L’entreprise 2.0 est la mise en œuvre d’un ensemble de moyens permettant l’éclosion de dynamiques portées par les individus dans le but d’adapter l’entreprise aux enjeux de l’économie de la connaissance et aux évolutions sociétales, sous contrainte de sa culture et de son contexte. »

En d’autres termes l’entreprise 2.0 est avant tout destinée au partage, à la collaboration, à l’émulation et au débat d’idées, à l’accroissement de la confiance et de la transparence et à l’émergence de l’intelligence collective. Ceci au service de l’innovation, de la résolution de problématiques complexes, de l’accompagnement au changement et de la gestion de la connaissance et des ressources. Les pratiques qui la composent vont à l’encontre du comportement consistant à se débrouiller pour apparaitre indispensable au bon fonctionnement de l’organisation et à la rétention d’informations dans le but d’assoir son pouvoir. L’objectif principal est de faire circuler mieux et plus vite l’information pertinente à la bonne personne au moment opportun. L’entreprise 2.0 est également un moyen efficace pour diminuer les situations de blocage telles que celles décrites dans les 8 moyens de saboter une organisation de l’intérieur édictés par l’armée américaine (1944) :

1. Insistez pour que tout se fasse à travers des « canaux ». Ne permettez pas qu’on les court-circuite pour accélérer la prise de décision.
2. Faites des discours. Parlez autant que possible et aussi longuement que possible. Illustrez vos « points » par des anecdotes et votre expérience personnelle. Ne jamais hésiter à faire des commentaires « patriotes » appropriés.
3. Si possible créez des commissions pour tout, afin « d’approfondir et prendre en considération ». Faites les commissions les plus grandes possibles (jamais moins de 5 personnes).
4. Soulevez des questions non pertinentes aussi fréquemment que possible.
5. Chicaner sur le moindre terme dans la communication, les comptes rendus de réunion.
6. Revenir sur ce qui a été décidé lors de la dernière réunion et remettre en cause le caractère opportun sur la table.
7. Soyez un avocat du « faites attention », « soyez raisonnables » et enjoignez à vos collègues d’en faire de même et d’éviter de se hâter car cela pourrait les mettre dans l’embarras par la suite.
8. Inquiétez vous du caractère convenable de chaque décision, demandez si telle ou telle action envisagée correspond bien aux règles du groupe ou pourrait entrer en conflit avec les principes des « échelons supérieurs ».

En allant à l’encontre d’un fonctionnement bureaucratique, en traversant les frontières des structures hiérarchiques hermétiques, en ouvrant le débat, en favorisant le dialogue synchrone et asynchrone, en agissant en amont et en aval de réunions physiques – ce sont là quelques éléments parmi d’autres qui permettent de prétendre que l’entreprise 2.0 apporte une contribution intéressante à ces problématiques de blocages ou de lourdeurs de fonctionnement.

L’entreprise 2.0 est d’abord une nouvelle philosophie de management mieux à même de relever les défis actuels et les outils ne sont là qu’en support et ne constitue pas une fin en soit. Elle doit servir à enrichir les processus existants et donner l’autonomie aux collaborateurs pour atteindre ses objectifs en fonctionnant en réseau. Du côté du manager il s’agit de lui mettre à disposition des outils et des manières de faire qui fassent en sorte qu’il ne soit plus submergé d’informations et n’ait plus le temps de faire ce pour quoi il a des compétences. Au contraire il doit être en mesure de se concentrer sur l’essentiel à savoir aider ses collaborateurs à atteindre leurs objectifs tout en ayant une bonne visibilité sur les tâches accomplies et à réaliser.

Références :

Blog de Bertrand Duperrin : http://www.duperrin.com/
Blog de Andrew McAfee : http://andrewmcafee.org

L’importance des aspects informels d’une organisation

Généralement les organisations se préoccupent davantage des aspects formels (structure, organisation, information transactionnelle, processus, …) et délaissent quelque peu les aspects informels (réseaux sociaux, intelligence collective, connaissance partagée,…). Pourtant ces derniers sont cruciaux au fonctionnement d’une entreprise. Ne dit-on pas que les meilleures idées se forgent devant la machine à café ?
Un petit exemple pour illustrer ce propos : « En février 1997, l’usine de Aisin, l’un des plus importants et plus proches fournisseurs de Toyota, est détruite par un incendie. D’habitude Toyota a toujours 2 sources d’approvisionnement pour la même pièce mais cette usine était la seule à fabriquer une vanne essentielle au système de freinage qui équipe l’ensemble des voitures Toyota. Avec le système juste à temps Toyota ne dispose que de 2 jours de stocks. En l’absence des lourdeurs d’un fonctionnement centralisé, bureaucratique, les sous-traitants de Toyota s’investissent et se lancent dans la résolution du problème qui les touche qu’indirectement. En 3 jours, grâce notamment à leur fonctionnement en réseau (intelligence collective, contacts informels,…), ils reconstituent les processus de fabrication détruits (D’ordinaire, construire une usine et son outillage demande une année, voire plus.) Et plus inattendu, la production se répartit sur un ensemble de 67 sous-traitants. »

Media 2.0

Une transformation majeure s’opère en matière de communication. L’information est devenue accessible et transmissible à moindre frais, sa diffusion est beaucoup plus rapide, globale, elle se transmet de manière virale, le dialogue autour d’une information est facilité, elle devient aussi plus difficile à maîtriser, voir impossible à contrôler. Une communauté peu se former extrêmement rapidement pour défendre un point de vue, pour divulguer un message ou pour faire pression sur une organisation ou un individu quelle qu’il soit. Ce changement de paradigme est le résultat de l’émergence du Web 2.0 avec ses blogs, forums, communautés et autres réseaux sociaux.

Le « World Economic Forum », pourtant une organisation à la base plutôt « fermée », réservée à une élite, l’a bien compris avec sa forte présence notamment sur les plateformes sociales telles que :

• Facebook ;
• Flickr avec environ 3500 photos ;
• Myspace ;
• Youtube (Chanels views : 152'579 / Joined: October 06 / Subscribers : 4'876 / Plus de 1.2 millions de personnes ont visualisé les vidéos);
• Twitter avec plus de 870'000 « followers » ;
• Livestream avec plus de 1'315'000 minutes de vidéos visualisées ;
• Qik (site de partage de vidéos prises avec des téléphones mobiles) ;
• …

Au passage une recherche de GoogleInsight (analyse de l’évolution des requêtes sur Google) concernant ces principaux outils :

M. Lüfkens du service de communication faisait remarquer lors d’une conférence qu’avant cette présence sur les médias sociaux les premiers résultats d’une recherche Google sur le terme « World Economic Forum » faisaient apparaitre les sites de protestations contre l’organisation alors qu’aujourd’hui c’est la communication officielle de l’institution qui apparait en tête de liste.
Une citation de M. Lüfkens, traduit bien l’état d’esprit de cette nouvelle approche : « You share, you lose control but you create a community! »

Malheureusement un grand nombre d’organisations n’ont pas encore compris l’importance capitale de s’intéresser de très près à ce nouveau média. Certes, partager l’information ouvertement c’est perdre un certain contrôle sur celle-ci mais l’accroissement de son empreinte digitale (digital footprint) permet de contrecarrer les malveillances potentielles.
Il y a beaucoup plus à gagner en étant ouvert, transparent en cherchant le dialogue en écoutant ce qui se dit sur les réseaux sociaux en étant attentif aux nouvelles idées en se laissant la possibilité de remettre en question ses certitudes que de se renfermer sur soi.
Un site internet pour présenter son organisation est devenu banal et insuffisant de même qu’un intranet ou un extranet sans fonctionnalités Web 2.0 !

Google Wave

Google Wave est un nouveau service collaboratif prometteur de communication en temps réel qui unifie des services jusqu’à présent disparates tel que : chat, wiki, forum, intranet, messagerie traditionnelle, messagerie instantanée, … Il a été présenté lors la conférence Google I/O qui s'est tenue fin mai à San Francisco mais ne sera disponible qu’en fin d’année.

Quelques éléments principaux :

• Outil intuitif et simple à utiliser (glisser-déposer) ;
• Agrégation de tous types de contenu textuel ou multimédia ;
• Travail collaboratif et instantané sur des documents ;
• Messagerie traditionnelle et messagerie instantanée unifiées ;
• Intégration aisée d’une conversation dans un blog ;
• Invitation de nouveaux participants au milieu d’une conversation ;
• Ajout de commentaires à n’importe quel endroit de la conversation par tous les participants;
• Possibilité de rejouer une conversation (similaire à une vidéo) à son gré ;
• Ainsi pour suivre le fil d’une conversation il n’est plus nécessaire de la lire depuis la fin comme dans une suite d’e-mails classiques ;
• Il est possible de restreinte le nombre d’intervenants pour une sous-conversation (wavelet) qui se déroulerait au sein d’une conversation (wave) ;
• Envoi par SMS d’une conversation ;
• Des robots sur le serveur peuvent accomplir des tâches automatiques, comme la synchronisation des données de différents services (utilisation de Twitter à partir de Google Wave – affichage en streaming du contenu d’un flux RSS généré par Twitter ou affichage d’informations financières en temps réel) ;
• Possibilité d’installer son propre serveur wave dans sa société sans passer par le service Google online ;
• API open source permettant de développer ses propres applications collaboratives.

Bémols ou points à vérifier

• L’affichage en temps réel caractère après caractère des messages (sans vérification) n’est pas forcément très utile et peut même se révéler contreproductif ;
• Lors de la présentation il n’y a qu’un nombre limité de participant (sauf erreur 5) est-ce efficace avec un nombre plus élevé, j’en doute fort mais c’est la même problématique avec les réunions de travail de plus de 7 personnes !
• Reste à voir si Wave pourra communiquer efficacement avec les messageries traditionnelles pour ceux qui n’utiliseraient pas cette nouvelle plateforme.
  

Je pense que le futur proche est quelque part dans cette direction, la convergence des moyens de communication et de collaboration. Et ce qui est très intéressant c’est que le protocole est ouvert c’est-à-dire que d’autres sociétés que Google peuvent développer leurs propres applications avec cette technologie (le succès de la messagerie - protocole SMTP – est en partie dû à un protocole ouvert).

Dépasser la solution technique pour la rendre humaine

Trop souvent nous développons des systèmes d’information complexes avec une vision technologique sans suffisamment se préoccuper de l’utilisateur final et sans chercher la simplicité (KISS : Keep It Simple and Stupid). Un petit exemple réel afin d’illustrer mon propos. Il s’agit de la définition d’un utilisateur et de ses autorisations pour qu’il puisse accéder aux informations d’un groupe sur une plateforme collaborative.

Evidemment la « solution technique » offre plus de fonctionnalités et s’inscrit dans une logique d’entreprise mais est-ce vraiment toujours nécessaire ? D’autant plus que les coûts de développement, d’exploitation et de maintenance d’une telle approche n’est pas comparable à la « solution humaine » qui ressemble plus à l’accès à réseau social tel que Facebook ou Linkedin.D’autre part avec la décentralisation de la gestion des droits d’accès il est fort probable que cette tâche soit effectuée de manière plus rigoureuse sans passer par des intermédiaires ne maîtrisant pas forcément le contexte.

Décalages entre le monde vivant et le monde artificiel

Un élément primordial dans le développement de systèmes d’information est de prendre en considération le décalage inévitable entre le monde vivant et le monde artificiel. La gestion d’un formulaire d’inscription sous la forme traditionnelle, papier, versus électronique via le web illustre parfaitement ces différences. En voici quelques unes :

Formulaire papier	Formulaire web
Accès unique à l’information	Accès simultané
Traitement séquentiel	Traitement parallèle
Statique, pas de modifications possibles	Dynamique, modifications possibles
Flux synchrone (attente de toutes les données avant l’envoi)	Flux asynchrone (les informations peuvent être complétées en plusieurs fois)

De plus la gestion de l’information ne peut pas être identique et le passage du papier au web engendre inévitablement une organisation différente. Aussi, avec l’informatisation, de nouvelles opportunités apparaitront probablement comme par exemple d’autres catégories de publique cible. Le chamboulement économique découlant du e-commerce est un autre exemple patent de ces divergences.

Un grand pas est franchi si l’on réalise que l’informatique provoque des changements organisationnels, structurels, techniques, économiques, voir géopolitiques de grande ampleur.
Pour conclure il est irréaliste de vouloir reproduire fidèlement une situation du monde vivant dans le monde artificiel et ceci aurait pour effet de bloquer toutes nouvelles opportunités, innovations que l’informatique peut apporter.

Le management par objectifs

« Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre ! » Sun Tzu

Le Petit Robert, dans sa deuxième signification du mot objectif donne la définition suivante: « But à atteindre. – Point contre lequel est dirigée une opération stratégique ou tactique. »

Peter Drucker, né à Vienne en 1909 est le père du management par objectifs. Dans ses souvenirs, il raconte que, petit garçon, vers six ans, il avait une institutrice, miss Elsa. Elle avait trouvé une méthode pour le rendre responsable de son travail scolaire : « Tu vois, lui dit-elle, en lui donnant un carnet, le lundi tu écriras ce que tu comptes apprendre dans la semaine. Et samedi, tu compareras ce que tu as réellement appris avec ce que tu avais prévu ». En somme, au début, de la guerre de quatorze, miss Elsa avait appris à Peter Drucker, le management par objectifs. Et c’est en 1964 que Peter Drucker propose le management par objectifs dans son livre « Managing for results ».

Le management par objectifs c’est pour l’essentiel : définir ce que l’on veut obtenir, décider de l’action à mener pour y parvenir et à la fin faire le bilan du résultat obtenu par rapport à la situation initiale et profiter de ce que l’on a appris pour progresser à l’instar de la roue de Deming en matière de qualité.

http://www.ouati.com/roue_de_deming.html

Plan : définir les objectifs, la façon dont on va les atteindre, l’échéancier.
Do : développer, réaliser, mettre en œuvre.
Check : vérifier que les objectifs visés sont atteints, sinon mesurer l’écart, comprendre ce qui s’est passé.
Act : prendre les mesures correctives pour arriver au résultat et s’assurer que cet acquis demeurera stable.
Le management par objectifs peut également devenir un instrument de motivation et induire une plus grande participation des employés à une organisation.
Les principes fondamentaux du management participatif par objectifs :

• Un employé veut savoir ce que l’on attend de lui ;
• Un employé veut participer aux décisions affectant ses résultats ;
• Sa performance est considérablement améliorée quand il peut influencer les résultats obtenus ;
• Un employé veut une appréciation sur la qualité de son travail ;
• Sa performance est améliorée quand son supérieur manifeste de l’intérêt pour sa performance ;
• Il souhaite de la reconnaissance pour la contribution qu’il apporte ;
• Et la possibilité de prendre des initiatives le valorise et renforce son envie de participer aux destinés de l’organisation.

Quelques embuches à éviter dans la mise en place du management par objectifs :

• La définition des objectifs n’est pas suffisamment élaborée (ressources, indicateurs, mesures, plan d’actions, risques,…) ;
• Le manque de rigueur et de régularité dans le suivi des objectifs ;
• La consultation et analyse de l’historique sur plusieurs années est laborieuse ;
• Le système n’est pas suffisamment interactif, il repose sur des documents « papier » figés ;
• La synthèse des résultats par service ou globale à l’organisation est difficile à réaliser voir inexistante ;
• Pas de définition d’objectifs importants sur plusieurs années permettant de suivre une ligne stratégique sur le moyen/long terme ;
• Manque de dynamisme, manque d’encage dans le management au quotidien ;
• Expérience peu partagée et discutée ;
• Pas de réponse systématique et circonstanciée aux suggestions des collaborateurs ;Pas d’intéressement lié à la performance.

Pour que le système fonctionne à satisfaction il est important de partir d’une bonne définition de la planification stratégique comme le décrit « Ansoff » en 5 étapes :

1. Repérage / menaces et opportunités ;
2. Analyse des forces et faiblesses ;
3. Formulation d’objectifs clairs et précis ;
4. Détermination du planning-gap ;
5. Actions / réduire l’écart.

Dans la partie formulation d’objectifs, on peut rappeler qu’un objectif doit être volontariste (ce vers quoi on tend) et ambitieux pour arriver à un bon niveau de performance sans être pour autant source de découragement. De plus il doit être communiqué, contrôlé et les écarts de résultat analysés.
Chaque collaborateur doit négocier ses objectifs, les ressources et la façon de les atteindre (plan d’action). La convergence des efforts individuels est primordiale pour aboutir aux succès (participation aux décisions, harmonisation des objectifs). Pour que le système reste dynamique et efficace il est nécessaire que tout au long du cycle de vie de l’objectif que les activités en lien avec celui-ci soient renseignées et que les indicateurs soient mis à jour afin que les résultats obtenus soient discutés régulièrement. L’évaluation devient ainsi une « formalité » permettant d’établir un bilan de l’activité générale de l’institution et sert de base à l’attribution de récompenses.
La méthode est exigeante car l’organisation doit faciliter la réalisation des attentes et l’atteinte des objectifs de manière à entretenir le processus de motivation.


Références:
« Y a-t-il des risques de ne piloter qu’avec des objectifs » Pr. Berland Nicolas
http://www.actionteam.fr/
http://andre.font.free.fr/
http://www.keyros.net/