Le management par objectifs

« Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre ! » Sun Tzu

Le Petit Robert, dans sa deuxième signification du mot objectif donne la définition suivante: « But à atteindre. – Point contre lequel est dirigée une opération stratégique ou tactique. »

Peter Drucker, né à Vienne en 1909 est le père du management par objectifs. Dans ses souvenirs, il raconte que, petit garçon, vers six ans, il avait une institutrice, miss Elsa. Elle avait trouvé une méthode pour le rendre responsable de son travail scolaire : « Tu vois, lui dit-elle, en lui donnant un carnet, le lundi tu écriras ce que tu comptes apprendre dans la semaine. Et samedi, tu compareras ce que tu as réellement appris avec ce que tu avais prévu ». En somme, au début, de la guerre de quatorze, miss Elsa avait appris à Peter Drucker, le management par objectifs. Et c’est en 1964 que Peter Drucker propose le management par objectifs dans son livre « Managing for results ».

Le management par objectifs c’est pour l’essentiel : définir ce que l’on veut obtenir, décider de l’action à mener pour y parvenir et à la fin faire le bilan du résultat obtenu par rapport à la situation initiale et profiter de ce que l’on a appris pour progresser à l’instar de la roue de Deming en matière de qualité.

http://www.ouati.com/roue_de_deming.html

Plan : définir les objectifs, la façon dont on va les atteindre, l’échéancier.
Do : développer, réaliser, mettre en œuvre.
Check : vérifier que les objectifs visés sont atteints, sinon mesurer l’écart, comprendre ce qui s’est passé.
Act : prendre les mesures correctives pour arriver au résultat et s’assurer que cet acquis demeurera stable.
Le management par objectifs peut également devenir un instrument de motivation et induire une plus grande participation des employés à une organisation.
Les principes fondamentaux du management participatif par objectifs :

• Un employé veut savoir ce que l’on attend de lui ;
• Un employé veut participer aux décisions affectant ses résultats ;
• Sa performance est considérablement améliorée quand il peut influencer les résultats obtenus ;
• Un employé veut une appréciation sur la qualité de son travail ;
• Sa performance est améliorée quand son supérieur manifeste de l’intérêt pour sa performance ;
• Il souhaite de la reconnaissance pour la contribution qu’il apporte ;
• Et la possibilité de prendre des initiatives le valorise et renforce son envie de participer aux destinés de l’organisation.

Quelques embuches à éviter dans la mise en place du management par objectifs :

• La définition des objectifs n’est pas suffisamment élaborée (ressources, indicateurs, mesures, plan d’actions, risques,…) ;
• Le manque de rigueur et de régularité dans le suivi des objectifs ;
• La consultation et analyse de l’historique sur plusieurs années est laborieuse ;
• Le système n’est pas suffisamment interactif, il repose sur des documents « papier » figés ;
• La synthèse des résultats par service ou globale à l’organisation est difficile à réaliser voir inexistante ;
• Pas de définition d’objectifs importants sur plusieurs années permettant de suivre une ligne stratégique sur le moyen/long terme ;
• Manque de dynamisme, manque d’encage dans le management au quotidien ;
• Expérience peu partagée et discutée ;
• Pas de réponse systématique et circonstanciée aux suggestions des collaborateurs ;Pas d’intéressement lié à la performance.

Pour que le système fonctionne à satisfaction il est important de partir d’une bonne définition de la planification stratégique comme le décrit « Ansoff » en 5 étapes :

1. Repérage / menaces et opportunités ;
2. Analyse des forces et faiblesses ;
3. Formulation d’objectifs clairs et précis ;
4. Détermination du planning-gap ;
5. Actions / réduire l’écart.

Dans la partie formulation d’objectifs, on peut rappeler qu’un objectif doit être volontariste (ce vers quoi on tend) et ambitieux pour arriver à un bon niveau de performance sans être pour autant source de découragement. De plus il doit être communiqué, contrôlé et les écarts de résultat analysés.
Chaque collaborateur doit négocier ses objectifs, les ressources et la façon de les atteindre (plan d’action). La convergence des efforts individuels est primordiale pour aboutir aux succès (participation aux décisions, harmonisation des objectifs). Pour que le système reste dynamique et efficace il est nécessaire que tout au long du cycle de vie de l’objectif que les activités en lien avec celui-ci soient renseignées et que les indicateurs soient mis à jour afin que les résultats obtenus soient discutés régulièrement. L’évaluation devient ainsi une « formalité » permettant d’établir un bilan de l’activité générale de l’institution et sert de base à l’attribution de récompenses.
La méthode est exigeante car l’organisation doit faciliter la réalisation des attentes et l’atteinte des objectifs de manière à entretenir le processus de motivation.


Références:
« Y a-t-il des risques de ne piloter qu’avec des objectifs » Pr. Berland Nicolas
http://www.actionteam.fr/
http://andre.font.free.fr/
http://www.keyros.net/